Не спешите с выводами: как принимать обдуманные решения с помощью лестницы умозаключений

[Article Publisher]

Мы принимаем решения и действуем, опираясь на свои выводы. Но также мы склонны торопиться и перепрыгивать важные этапы рассуждения. Профессор Гарварда, организационный психолог Крис Аргирис создал полезный инструмент, который не даёт этого делать. Приём называется «лестница умозаключений» и пригодится тем, кто стремится избегать поспешных выводов и принимать решения на основе фактов.

Что собой представляет лестница умозаключений​

В ней семь ступеней. Каждая отражает определённую стадию мыслительного процесса. Снизу вверх лестница умозаключений выглядит так:

1. Доступные данные. Первая ступенька — это реальность, то есть явления и события, которые мы можем наблюдать.
2. Выбранные данные. На второй ступеньке мы выбираем те наблюдения, которые считаем значимыми, опираясь на личный опыт, убеждения и предпочтения. У нас нет столько когнитивных ресурсов, чтобы обрабатывать все доступные факты, поэтому мы учитываем только часть из них.
3. Интерпретации. На третьей ступеньке мы придаём фактам смысл. Через призму знаний и опыта мы по-своему трактуем то, что видим или слышим.
4. Предположения. Четвёртая ступенька — место для гипотез. Осмыслив данные, мы выносим предварительные суждения. Они часто бывают неосознанными. К тому же нам требуется прилагать усилия, чтобы избегать ловушек мышления.
5. Выводы. На пятой ступеньке, исходя из предположений, мы формулируем выводы о ситуации. Они могут быть ошибочными, например из-за наших предубеждений или из-за ограниченности данных.
6. Убеждения. Они формируются на шестой ступеньке с учётом выводов, к которым мы пришли. Если их подкрепляет прошлый опыт, они становятся ещё сильнее, и мы скорее применим их в аналогичных ситуациях в будущем.
7. Действия. Наверху мы, наконец, готовы действовать в соответствии с тем, что считаем верным решением. Однако есть риск, что действия не будут полностью соответствовать реальной ситуации. Это в итоге приведёт к недопониманию, конфликтам и дальнейшим неэффективным решениям.

Обычно подъём по лестнице умозаключений происходит бессознательно и очень быстро. Сознательное движение позволяет сделать шаг назад и увидеть, где мы поторопились и перепрыгнули через ступеньку.

Как проходить лестницу умозаключений​

Всякий раз, когда вы судите о чём-либо или принимаете решение, полезно остановиться и подвергнуть сомнению свои рассуждения.

Сначала надо определить, на какой ступеньке вы сейчас находитесь. Может быть, вы собираетесь что-то предпринять, но не уверены в правильности своих действий. Или, возможно, вы сомневаетесь в некоторых своих допущениях.

Затем следует постепенно спуститься по лестнице умозаключений, прежде чем выстраивать новую цепочку рассуждений. На каждой ступеньке надо задавать себе несколько вопросов:

• Действия. Почему я считаю это действие правильным? Я могу поступить как-то иначе?
• Убеждения. Какие убеждения у меня сформировались на этот счёт? На чём они основаны?
• Выводы. Почему мой вывод именно такой? На каких предположениях он базируется в этом случае?
• Предположения. Они вообще обоснованы? Почему я делаю такие предположения?
• Интерпретации. Я объективно смотрю на выбранные данные? Какое ещё значение они могут иметь?
• Выбранные данные. Что я игнорирую? На что не обращаю внимания? Есть ли другие источники данных, которые я не учитываю?

Отвечая на вопросы лестницы умозаключений, вы можете заметить, что ваши рассуждения меняются, и это хорошо. Дойдя до первой ступеньки, начинайте подниматься снова, только на этот раз более осознанно, не торопясь.

Как применять метод на практике​

Разберём на примере. Представьте, что вы руководите командой курьеров. Один из них в последнее время часто срывает сроки доставки. Вы делаете вывод, что он не подходит для этой работы, и решаете его уволить.

Однако прежде чем подписывать приказ об увольнении, вы хотите проверить решение на адекватность. И применяете лестницу умозаключений, чтобы проанализировать ход своих мыслей. Шаг за шагом вы отвечаете на вопросы:

• Почему я считаю, что уволить этого сотрудника — правильное решение? Потому что мне ясно, что он не подходит для этой работы.
• На чём основано это убеждение? На том, что он часто опаздывает к клиентам.
• В чём состоит моё предположение? Я предполагаю, что результаты его работы отражают его личные качества, точнее, отсутствие такого необходимого качества, как пунктуальность.
• Почему я так предполагаю? Потому что опоздания означают, что ему чего-то не хватает для эффективной работы.
• Какие ещё значения могут иметь данные, которые я рассматриваю? Частые опоздания также могут означать, что сроки доставки нереалистичны.
• Есть ли другие источники данных, которые я не учитываю? Я ещё не спрашивал курьера напрямую. Когда я это сделаю, то, возможно, узнаю настоящую причину, по которой он срывает сроки доставки.

Это упрощённый пример, но он показывает слабые места в цепочке рассуждений «опоздания — неэффективность — плохой курьер — следует уволить». Разбирая поэтапно ход мыслей, можно взглянуть на ситуацию более объективно и, возможно, обнаружить разные причины происходящего, например слишком сжатые сроки доставки или какие-то личные проблемы сотрудника. Ни то ни другое не должно служить причиной для его увольнения. Таким образом, лестница умозаключений помогла избежать опрометчивого решения.